Смена работы внутри компании в Google и Amazon
· 4 мин
Меня спросили как проходят перемещения между командами (внутренние трансферы) в Гугле.
Начну с того, что современные компании в целом считают внутренний трансфер важной частью культуры инноваций. Топовые специалисты выдают лучшие результаты, когда работают над тем, во что они верят и где могут максимально применить свои навыки. И, конечно же, где есть челлендж.
С одной стороны поощрение внутренних перемещений ведёт к тому, что проекты могут замедляться или даже приостанавливаться, особенно, когда уходят ключевые участники или руководители. С другой — у топовых специалистов полно возможностей за пределами компании и попытки ограничить их перемещения могут привести к полной потере сотрудника для компании.
Найм топовых профессионалов очень дорогой и долгий. Говоря про FAANG, абсолютное большинство кандидатов, подающихся на позиции, не получают оффер. Тут совершенно справедливо считается, что лучше жить несколько месяцев без сотрудника вообще, чем нанять неправильного человека. Важно держать планку. А это значит, что команда может ждать правильного кандидата месяцами.
Внутренние переходы так же полезны для сохранения сотрудников, которые по какой-то причине оказались в неправильном для себя проекте. Человек может быть очень классным специалистом, но его скиллы и увлечения не совпадают с работой. Он скучает или косячит, в то время как он может быть супер-звездой в другом продукте или другой среде.
Классический пример — кто-то преуспевает в новых продуктах-стартапах, а кто-то умеет эффективно рулить политикой в больших организациях. При найме извне кандидат не всегда может принять правильное для себя решение. Если тебе предложили работу в Гугле, ты просто принимаешь оффер за те возможности, которые даёт этот опыт и бренд. Но и берёшь на себя риск, что команда может быть не самой подходящей.
Вернусь к процессу.
Есть внутренний сайт с вакансиями, который описывает команду, проекты и т.п. Не замечал как в Гугле, но в Амазоне есть ещё и внутреннее описание должности, которое даёт конфиденциальную информацию о продукте и команде. На вакансии есть контакты менеджера и будущих коллег.
Первый шаг в процессе — всегда неформальный “кофе” с нанимающим менеджером, чтобы узнать друг друга получше. Если разговор прошёл хорошо и есть взаимный интерес, то менеджер коннектит тебя с другими важными для позиции людьми. Для продакт менеджеров — это другие ПМы и лиды в инжиниринге.
Когда я переходил в Google Maps, я разговаривал с другим ПМом, сениор руководителем разработки (менеджером менеджеров), руководителем дизайнеров, директором по продукту и директором разработки. Все разговоры были относительно неформальными, но, естественно, они собирали какую-то информацию обо мне, а я — о них.
Разговоры были, в основном, про их продукт, челленджи и брейнсторм идей. Им также был интересен мой опыт в создании API и платформ для разработчиков, а также идеи о монетизации технологий. По внутренней политике эти беседы не должны быть формальными интервью, но, учитывая то, что они принимают решения, нужно в любом случае произвести впечатление.
После этих неформальных бесед ты сообщаешь нанимающему менеджеру заинтересован ты в команде или нет, а они решают подходишь ты им или нет. Насколько я вижу, решение принимается исходя из совпадения по ценностям, стилю коммуникации, интересам и отношению к неопределённости.
Следующий шаг — сообщить своему нынешнему менеджеру, что ты хочешь поменять команду, и договориться по датам. Обычно трансфер происходит в течение 2-4 недель в зависимости от потребностей текущей команды. После этого — официально подаёшься на позицию на сайте, открывается тикет, все стороны подтверждают переход и вуа-ля ты перешёл.
Очень важный момент — при внутренних переходах не меняется уровень, роль и зарплата. Для перехода между позициями существует отдельный, весьма сложный процесс, потому что такие переходы сопряжены с существенным риском. Зарплата пересматривается только при смене локации, а чтобы поменять уровень, нужно пройти через сложный процесс промоушена.
Это Гугл. Мой опыт в Амазоне был немного другим.
Там я был на нанимающей стороне и строил команду разработки с нуля. В компании такая же политика — внутренние интервью не должны быть формальными. Но по факту я наблюдал, что в компании разнится планка при найме и некоторые люди не дотягивали по скиллам и опыту до наших требований.
Поэтому мы проводили полноценные интервью, которые отличались от разговоров с внешними кандидатами тем, что с внутренними мы могли обсудить детали их проектов и заглянуть в код. У нас было больше данных для принятия решения, а у кандидата было бóльшее понимание команды, в которую они собираются вписаться.
В заключение скажу, что в обеих компаниях менеджеры не могут остановить переход сотрудников в другие команды, так же как они не могут остановить того, кто хочет уволиться. Единственное исключение — когда у человека проблемы с перформансом и менеджер даёт об этом знать новому менеджеру, чтобы не перемещать проблемного сотрудника в другую часть компании.
Это твоя проблема как менеджера и избавляться от неё через то, чтобы “сплавить” сотрудника в другую команду — это неправильно и большой риск для твоей репутации внутри компании. Ты должен или вытащить человека на должный уровень перформанса или убрать его из компании. Но есть менеджеры, которые могут наговорить плохого о тебе новому руководителю. Таких мало, но они есть, и эти вопросы решаются через HR.