Хороший митинг, плохой митинг
· 4 мин
На этой неделе в нашей организации “бессерверного компьютинга” неделя без митингов. В корпоративном мире митинги заработали себе плохую репутацию, потому что эффективные митинги — это сложная работа и часто митинги проводятся бессистемно и непрофессионально, даже в топовых компаниях. В таких митингах участники не вовлечены, а читают емейлы или сёрфят интернет, вместо того, чтобы погрузиться в интересную работу за своим рабочим местом.
В эссе “Maker’s Schedule, Manager’s Schedule” Пол Грэм описывает важность создания непрерывного времени для фокуса для специалистов и о хаосе менеджеров, чья работа во многом состоит из митингов. Для эффективности специалистов митинги бывают губительными, а менеджеры от митингов попросту устают, особенно, когда митинги неэффективны.
У митингов исторически две проблемы: плохая организация и ненужность.
Плохие митинги — это те, где люди не вовлечены и сидят в своих телефонах, компьютерах или мыслях. Присутствуют, но не присутствуют. Они есть, но их нет. Знакомо? Плохие митинги тянутся как бесконечность и время ощущается как отдирание жвачки с подошвы. Сколько ни тяни, нить жвачки становится тоньше, но жвачка всё там же.
У хороших митингов всегда прописаны цели. Если вам прислали приглашение на митинг, где нет целей, нужно всегда спрашивать “что ты хочешь обсудить, какой результат ты ожидаешь?” и, если человек не может внятно ответить или отказывается отвечать, нужно такой митинг отклонять. Пассивной агрессии есть место, если на кону — твоя эффективность. Если ты организовываешь митинг, прописывай что хочешь достигнуть по его итогам. Например, принять какое-то решение или синхронизировать приоритеты по проекту Х.
У хороших митингов список приглашённых включает только тех, кто может принести пользу или тех, на кого влияют решения, принимаемые в митинге. Важно соблюсти правильный баланс, чтобы не пригласить слишком мало или слишком много людей. Исключив кого-то, можно создать проблему, ну а если тебя позвали в митинг из 30 человек, то есть смысл спросить у организатора “в чём ты видишь мой вклад?” Это твоё время и у тебя есть контроль на тем, куда ты его тратишь. Будь рациональным.
По итогам хорошего митинга всегда есть следующие шаги и ответственные за них, прописанные письменно в общем документе или системе. В подкасте Postlight Пол и Рич говорили, что самый ненадёжный сотрудник — это “мы”. В митингах “мы” часто берёт на себя слишком много задач и вся команда чувствует себя хорошо когда “нам надо улучшить процесс Х”. Вместо этого, процесс Х должен улучшать Илья Безделев и через неделю он должен отчитаться о прогрессе.
Всегда должна быть ответственность (accountability). В Apple ответственный человек называется Directly Responsible Individual (DRI) и у каждой задачи есть DRI. Мне очень нравится их подход, потому что он убирает неопределённость из “мы”. DRI должен сделать всё, что нужно, чтобы добиться результата. Это включает в себя выполнение собственных задач, координацию с другими командами, и экскалацию руководству, если возникают тупиковые проблемы.
Теперь о второй проблеме — ненужности митингов. Митинги между членами команды — очень продуктивное время, в ходе которого рождаются идеи, решаются проблемы и строятся отношения. Такие митинги даже обидно называть словом “митинг”, потому что они супер полезны. Особенно, если эти митинги — спонтанные в коридоре у доски с маркерами. Но есть и другие, которые ощущаются как пустая трата времени.
Такие митинги часто имеют одну из двух целей: координация стейкхолдеров или брифинг вышестоящего руководства. Координация — неизбежное зло больших компаний. В каждом проекте есть зависимости, стейкхолдеры, yada-yada-yada (американское “и тд и тп”), которых нужно координировать. На таких митингах, как правило, много людей, говорящих по очереди, и сидеть в таких митингах, если ты отвечаешь только за небольшой участок работы — пытка.
Но цена ошибки координации может быть слишком высокой — недопонимание, косяки, рассинхронизация приоритетов — поэтому эти митинги нужно стараться сделать короче и эффективнее. Все участники должны заранее писать свой статус в общий документ (Гугл доксы — отличный механизм), а на митинге в двух словах повторить написанное и ответить на вопросы. Повторюсь, это зло, но оно компенсирует ещё большее зло конфликтов и потраченных впустую ресурсов.
Брифинги вышестоящего руководства нужны для координации организации и её эффективного взаимодействия с остальной компанией. Здесь большую роль играет культура. В культуре, где специалисты свободно взаимодействуют между собой, не вовлекая своих руководителей, работа делается сама по себе, а задача руководителей — направлять команды в правильное русло, соответствующее большой стратегической картине.
Разные компании делают брифинги для руководителей по-разному. В Амазоне пишется документ Business Review (еженедельный и/или ежемесячный), а в Гугле это, как правило, презентации. В таких митингах мало людей, вовлекаются только специалисты, к которым могут быть вопросы. Эти митинги важны, но задача руководителя — найти подход, при котором люди тратят минимум времени на подготовку и участие в брифинге.
Другая проблема — это митинги-призраки, которые были созданы непонятно когда, непонятно зачем, но на них каждую неделю встречается 10 недовольных человек. Раз в несколько месяцев важно оценивать регулярные митинги своей команды и смотреть на то, каким целям они служат. Если митинг больше не решает важной задачи, его нужно отменять или консолидировать с другими совещаниями. Этот процесс очень важен, иначе можно оказаться в ситуации, когда вместо работы люди только и делают, что ходят на митинги.